公司人才管理怪現象

21世紀最重要的是人才力，即人才資源管理與開發的系統能力。與之極不相稱的是當前中國企業演繹出一幕幕人才管理鬧劇，表演著讓人忍俊不禁的眾生相。

第一節：盲人摸象，缺乏系統

“盲人摸象”是一個廣為流傳的寓言故事。

從前，有幾個盲人想知道大象到底長得像啥，於是他們找到一頭大象，分別用手去摸大象。摸到腿的盲人說大象像柱子；摸到尾巴的盲人說大象像條蛇；摸到身軀的盲人說大象像堵牆。為此，對“大象到底像什麼”這個問題，幾個盲人爭論不休。

我們有幸長著一雙眼睛，也有幸見過大象，便認為盲人摸象是可笑的。事實不然，在無窮盡的大自然面前，在沒有人真正目睹過的客觀世界面前，其實人類有時連盲人都不如，整天在演繹著盲人摸象的故事。一位哲學家曾說過：“真實的世界是不存在的，存在的只是人們感知的世界。”雖然有點唯心主義色彩，但卻是事實。

企業人才管理，從一定程度上說也是一頭大象。無數的研究工作者、實踐工作者每天都在像盲人一樣摸索。於是，人才管理這頭大象，在不同的人心裏便有不同的映射，百家爭鳴也是很自然的事情。只要在某個事實判斷方面存在百家爭鳴，至少表明還沒有所謂的公理問世。一些企業經過一番摸索，得出千姿百態的人才管理大象圖像：從事人才測評者認為沒有人才測評就談不上真正的人才管理；從事人才招聘者振振有詞，人才管理關鍵是招聘到優秀的人才；從事人才考核者更是信心十足，人才管理核心是考核，沒有考核也就無所謂人才管理；從事薪資管理者則不屑一顧，人才管理就是用合適的待遇與合適的人才匹配；從事人才培訓與開發者最為牛氣，人才管理最重要的是保持持續競爭力……

企業老闆是企業的負責人，是人才管理的最高長官，他們對人才管理的認識較為全面。他們認為，所謂人才管理，就是讓人才如何為企業賺錢。此話可謂一語中的，但令人更加困惑的是，人才管理這頭大象到底像什麼？

在一次全國性的企業人才研究會上，關於人才管理的論爭相當激烈，摘錄幾個有代表性的論點，供大家參考。

某生產製造業公司的老闆王總總結該公司人才管理的心得時說：“管理人才，像放風箏，飛得遠時，緊一緊繩子；飛得近時，就松一松繩子；風箏飛多高，關鍵看你的放風箏水準。”

一位深得中國謀略精髓的企業老闆談及人才管理時，神秘地一笑說：“人才管理，沒有什麼，簡單地說就是搞定人，有時間就琢磨人，沒有搞不定的人才。”

一位外資企業的中國區人力資源總監認為：“人才管理應該科學化、專業化，現在最需要的是量化、技術化。如果說以前我們企業的人才管理是中醫療法，現在就應該引進西醫療法。”

“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”那麼，我們該如何識得人才管理這頭大象的真面目呢？

解決人才管理上的盲人摸象現象，是所有人才工作者必須面對的課題。

解決這個課題有以下兩個基本前提。

一、人才管理是否存在客觀上的象

盲人摸象，確實存在一隻完整的客觀的象。

人才工作者困惑的是人才管理這頭客觀象是否存在？如果這頭象群體龐大，種類繁多，形態各異，大家摸索到的是各種變形的象，如何確定摸到象的真實面目呢？從邏輯上講，應該存在千姿百態的象，但它們之所以稱作象，說明它們具備象的主要特徵，因此，對我們來說，只要將人才管理這頭大象的基本特徵、整體輪廓找出就行了。

二、如何做到心中有象

盲人摸象時，他們的心中是沒有象的，如果我們人才管理的理論工作者能勾勒出象的基本面目，人才管理的實踐者先將象存在心中，然後在實踐中摸索、驗證，所謂先謀全局，然後謀局部，做到象的整體與局部的高度統一。

盲人摸象，不僅是人才管理方面的特色，整個企業管理都在重複這一古老的寓言故事。“戰略熱”、“執行力熱”、“品牌熱”、“品質熱”、“流程熱”等，每次管理熱潮興起，都號稱找到解決企業管理的真正靈丹妙藥，其實不過是摸到了象的一隻耳朵而已。

第二節：有名無實，地位虛高

韓宣子是當時晉國的六卿之一，職位很高。一天，晉國的大夫叔向來拜訪他，但他見了叔向，不住地唉聲歎氣，向他抱怨說：“吾有卿之名，而無其實，無以從二三子。”即是說，他有卿的名，而沒有卿的實際權利，無法跟大夫們相比。今天的企業人才管理工作，頗有類似韓宣子的感覺。公司老闆平時總將“以人為本”、“人才管理工作重要”等掛在嘴上，實際上只是奉行權威主義，以非人本的手段來管理企業，管理員工。

在企業裏，人才管理的有名無實、地位虛高的現象主要表現在以下幾方面。

一、人才管理者在企業一般是中層

國外大型集團公司一般都有副總裁專門負責人才管理工作，而在國內，人才管理者，如人力資源部經理或人力資源總監等，在公司裏只算是中層，在“屁股決定腦袋”的企業遊戲規則面前，人才管理者如何管理同級的或高於自己位置的人才，是現在人才管理者的尷尬之一。

二、人才管理者不參與公司戰略規劃

戰略是一個公司發展的方向性、全局性的工作，人才策略是實現公司戰略的重要工具。當前，多數企業的人才管理者無權參與公司的戰略規劃，只是根據已制定出的戰略，進行人才工作調整而已。其原因是，公司戰略是高層管理的職責，既然人才管理者不屬於高層，戰略規劃工作當然與之無關。而在戰略化人才管理的今天，人才管理者不參與公司的戰略制定，或者說公司的戰略制定不參考人才因素，制定出的戰略也將是不完善的戰略。

三、人才管理者相對于業務人員，待遇偏低

近幾年，人才管理者的工資普遍有所提高，事實上提高的是人才管理者的基本薪酬，而人才管理者的總收入與同級業務人員的差距還是很明顯的。

四、人力資源部門空前萎縮

在一次招聘會上，我向一家有5000多名員工的企業招聘人員瞭解公司情況，他很坦率地講：我們公司剛成立人力資源部，經理由我們總裁秘書兼任，整個人力資源部只有兩個專職人員，主要工作就是日常的勞動人事工作。經過他們再三向老闆要求，才同意他們招聘來一個負責績效管理的人員，因為老闆說公司大了，應該搞考核了，就招一個人專門負責公司5000人的考核工作吧。

五、老闆對人才的漠視

在一部分公司老闆的思想裏，有著一種根深蒂固的等級觀念——對人才的冷漠、對人文精神的輕蔑。有些公司老闆經常說人才是企業最寶貴的財富，但骨子裏卻認為，“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是。”“今天這個不幹了，明天再去招聘一個更好的，就不信憑著公司的實力，在人才大軍擁擠的人才市場上找不到一個更合適的人才！”