銷售和管理作為企業存活的兩個必要因素，兩者的關係是互為促進又相關制約的，企業對待兩者的不同態度，使得企業的實際市場生存態勢出現了截然不同的表現：
這個形態的企業很好的代表就是我國目前的中小型企業、私營企業等。他們發展的特殊時期決定了其必然要以銷量的快速提升為目的，企業的資源往往對某一行業的切入很準確。企業老闆往往沒有較高的學歷，但是有的是靈活的頭腦和超強的膽識，不需要論證企業發展的可行性問題，只要敢幹，一頭紮下去就會取得不錯的收益。
這類企業在發展之初，往往憑藉小快靈的特點迅速提升了銷量，取得了突飛猛進的發展，並成為行業新貴乃至巨頭。但是，由於在企業發展過程中過分強調銷售對於公司的主導作用，而忽視了企業綜合管理的巨大指導作用，企業在經過了短暫的飛速發展後就會進入一個瓶頸。這個主要是受到行業競爭壓力和國家宏觀調控等因素導致的企業生存環境的變化。當這類企業在為自己忽視內部管理而買單的時候，失去的是前進的方向和動力，最後落得個“各領風騷三五年”。
2、銷售、管理兩手抓
當然，也有這樣一類企業：從成立之初就制定了企業短期、中期和遠期的發展綱要，輔之以完善的企業經營管理制度，並在企業的日常經營過程中不斷修繕，最終形成為企業本身極具特色的文化，從而成為後來企業效仿的典範。比如海爾、猶如華為。
這些企業作為成千上萬個企業中的那麼不多的一部分，往往都是各個行業的領頭羊和新銳企業。其由特色定位、優化管理同時進行市場銷量提升，不是簡簡單單依靠幾個人，加大市場投入就可以解決的。其所產生的行業引導作用同樣也是巨大的，是後來企業無法突破的企業特色個性。這類企業在一定時間和地域內，成為行業和區域經濟的先鋒，在國民生產中起到不可估量的作用。
3、先管理，後銷售
當然，如果留心你也會發現有這麼極少數的一類企業：其在企業運營之初，往往會化較大的功夫來定位於行業標注的制定，而不是為了迅速取得市場銷量，取得盈利。這個過程可能是三五年，也可能是十年八年。但是，一旦其所制定的行業標準得到市場認可，取得市場主導地位，其所需要的銷量就會迅速得以實施。不得不說的是，這類企業主要為外企為主。
於是乎，我們會常常在市場經營過程中看到這樣的場面：當多數企業在紅海市場辛苦耕耘，在同質化的市場上忙的不亦樂乎的時候，這類企業往往在研究市場，耐心的作著管理工作。通過標準化的流程，嚴格有效的導引，在某一塊並不被大家看好的夾縫市場開墾。並逐漸摸索出一條適合這類市場的管理體系，並逐步導入市場開發的整個過程。當原有紅海市場的競爭讓人實在無法參與的適合，其所開墾的新藍海也正式浮出水面，從而依靠前期管理體制導入下的市場厚積薄發，最終實現銷售的提升。這類企業往往走在行業發展的最前沿，不僅有著頑強的生命力，也同時實現在對行業的壟斷。這樣的集大成者，才是有大智慧大膽識的企業。
這裏筆者無心評價這三類企業的優劣，只是在不同的環境下，隨著企業家的認識程度的差異而定的。他們在各自的優勢領域都很好的發揮自己的潛能，取得了不錯的收益，為國家和人民做出必不可少的貢獻。只是，我們掩卷深思的時候，是否在為企業最後的歸途的巨大差異而感慨啊?
企業活法不同，如何演繹，不妨對號入座，以求公道自在心!
没有评论:
发表评论